Oppimistavoitteiden saavuttaminen (viimeinen päivitys)

Kurssin alussa pohdimme omia oppimistavoitteitamme ja odotuksiamme kurssiin liittyen. Yksi päätavoite oli ymmärtää millainen on hyvä johtaja ja kurssilla tulikin esille useita hyvän johtajan ominaisuuksia. Hyvältä johtajalta vaaditaan paljon, mutta koulutus, kokemus ja tehtävänjako toimivat johtajan työkaluina työelämässä. Hyvän johtajan ominaisuuksia pohdimme pitkin blogipäivityksiämme.

Alkuodotuksistamme poiketen luennot eivät olleetkaan niin teoriapainotteisia kuin olimme olettaneet, vaan opetus tapahtui vuorovaikutuksen, pohdinnan ja keskustelun keinoin. Kurssin aikana tarkasteltiin useita johtamiseen liittyviä asioita eri näkökulmista ja etenkin abstraktien aiheiden - kuten luottamuksen - käsittelemisen paljous yllätti. Luennoilla oli mielenkiintoista pysähtyä pohtimaan sellaisia johtamiseen olennaisesti liittyviä asioita, joita ei ole ehkä aiemmin osannut nimetä tai käsitellä termein.

Teoreettisen puolen lisäksi kurssi antoi paljon käytännön tietoa vierailevien luennoitsijoiden kautta. Saimme sellaista tietoa, mitä on mahdollista soveltaa esimiehenä  käytännön työssä suoraan. Vierailevien luennoitsijoiden kautta saimme paljon tietoa myös erilaisista organisaatioista ja niiden toiminnasta. Huomasimme monta kertaa luentojen aikana, että johtamista ei voi oppia ainoastaan teoreettisten oppien avulla, vaan kokemus opettaa enemmän. Johtajankin täytyy antaa epäonnistua, jotta hänestä voi tulla entistä parempi.

Organisaatiokulttuuri-käsite tuli useasti esille kurssilla ja se on yksi oleellisimmista asioista, joka kurssista jäi mieleen. Organisaatiokulttuuri rakentuu organisaation jäsenten persoonista, heidän toiminnastaan, ideologioistaan sekä uskomuksistaan ja se vaikuttaa voimakkaasti organisaation olemukseen. On hyvä tiedostaa, että jokaisessa organisaatiossa on omanlainen kulttuurinsa!

Kurssilla käytiin läpi erilaisten kulttuurien vaikutusta organisaatioihin. Asian tiedostaminen on tärkeää, sillä organisaatioiden monikansallistuminen on jatkuvaa. Nykyään suomalaiset organisaatiot ovat yhä enemmän vuorovaikutuksessa eri kansallisten organisaatioiden kanssa. Myös maahanmuutto lisää kulttuurituntemuksen tarvetta, esimerkiksi rehtorin työssä ollaan tekemisissä maahanmuuttajaoppilaiden ja heidän vanhempiensa kanssa.

Kurssin kuluessa ymmärsimme, että johtajuudessa ja hyvässä johtamisessa on paljon kysymys siitä, millä tavalla johtaja perustelee omia päätöksiään ja toimintaansa työntekijöille. Perustelujen avulla johtaja pystyy tekemään hyväksytyiksi ja ymmärretyiksi vaikeatkin päätökset. Oman toiminnan ja päätösten perusteleminen liittyy siis läheisesti sisäiseen viestintään ja siinä onnistumiseen.

Blogissa pohdimme paljon johtajuutta ja hyvää johtajaa yritysmaailman näkökulmasta, sillä koimme, että etenkin yrityspuolella organisaation kilpailukykyisyys vaatii paljon johtajalta. Toki samoja taitoja ja vaatimuksia vaaditaan myös julkisella puolella. Yksityisen sektorin vaikutusvaltaiset johtajat ovat kuitenkin enemmän näkyvillä yhteiskunnassa ja näin ollen heidän toimintaansa oli helpompi käsitellä. Samoin meillä kaikilla oli kokemusta esimiehistä juuri yksityiseltä sektorilta sekä lähipiiristä löytyi pk-yrityksiä, joiden johtajien toimintaa pystyimme myös arvioimaan.

Yleisesti kurssilla opittujen asioiden avulla pystyy nyt paremmin ymmärtämään ja arvostamaan  työntekijänä johtajan roolia ja häneen kohdistuvia vaatimuksia. Samalla myös työntekijänä osaa vaatia esimieheltä ammattitaitoista ja hyvää johtamista. Luennoilla käsiteltyjä asioita oli helppo peilata usein myös omaan työelämään. Tällöin pystyimme pohdinnan ohella keskustelemaan siitä,  millä tavalla joissakin työtilanteissa olisi pitänyt toimia toisin johtamisen näkökulmasta.

Viestinnän johtaminen (19.11.)

Mitä on viestintä?

Viestintä on informaation välittämistä ja se voi olla sanallista tai sanatonta. Viestintä on organisaation toiminnan edellytys, esimerkiksi johtajan työ on hyvin paljon viestimistä. Viestintä voidaan jakaa ulkoiseen ja sisäiseen viestintään, joista etenkin organisaation kannalta tärkeää on sisäinen viestintä. Johtamisen kannalta katsottuna viestintä voidaan nähdä tiedon hankkimisena ja välittämisenä, kuuntelemisena ja puhumisena sekä neuvottelemisena. Onnistuneen viestinnän avulla edistetään organisaation työntekijöiden vuorovaikutusta ja johtamista voikin kuvailla kommunikoinniksi organisaation työntekijöiden ja johtajan välillä. Kommunikoinnin avulla ideoita, tunteita, viestejä ja informaatiota vaihdetaan sanallisesti ja sanattomasti organisaation sisällä. Kommunikoinnissa myös kuuntelu on tärkeää, sillä muuten viestintä on yksipuolista ja ainoastaan oman näkemyksen esiin tuomista.

Kommunikointi voi olla puhumista ja kirjoittamista. Sisäisellä viestinnällä tarkoitetaan sitä, että tieto löytää oikeiden ihmisten luokse ja se on oleellista organisaation toiminnan kannalta. Viestinnässä jokainen ottaa viestin vastaan omasta näkökulmastaan ja täten samasta viestistä voi olla useita erilaisia tulkintoja. Selkeä viestit ja epäviralliset keskustelut virallisen viestinnän lisäksi poistavat väärinymmärryksiä ja vahvistavat luottamusta johtajaan.

Kommunikoinnin voidaan nähdä koostuvan neljästä eri tasosta: kahden henkilön välinen kanssakäyminen, pienten ryhmien/tiimien välinen kommunikaatio, organisaation sisäinen kommunikaatio, sekä uloimpana tasona ulkoinen viestintä. Ulkoinen viestintä kohdistuu organisaation ulkopuolisiin tahoihin, muihin alalla toimiviin kilpailijoihin, mediaan ja sitä kautta koko väestöön.

Viestintä johtamisessa

Hyvä, selkeä ja onnistunut viestintä on tärkeää johtamisen kannalta. Sisäisellä viestinnällä on mahdollista vahvistaa organisaation työntekijöiden luottamusta johtajaan ja rakentaa avointa ilmapiiriä. Sisäinen viestintä nähdään usein organisaatiossa viestien välittämisenä ylemmiltä tasoilta organisaation alemmille tasoille, mutta sisäinen viestintä on myös työntekijöiden välistä viestintää, sekä työntekijöiltä informaation välittämistä johtajalle.

Johtaja toimii avoimen viestintäilmapiirin aloitetekijänä. Häneltä odotetaan tietämystä organisaatiota koskevista asioista, sekä työntekijöiden tiedottamista kyseisistä asioista. Vastaavasti johtaja odottaa alaisiltaan viestintää työntekijöiden keskuudessa pohdituista asioista ja ideoista. Organisaation sisäinen viestintä rakentuu siis johtajan ja työntekijöiden yhteistyön tuloksena. Sisäisen viestinnän avulla johtaja pystyy myös sitouttamaan työntekijöitä organisaatioon motivoimalla ja innostamalla heitä johtamispuheellaan. Sisäinen viestintä on avaintekijä luottamuksen rakentamisessa, sekä tätä kautta myös työntekijöiden sitoutumisessa organisaatioon. Viestinnässä on tärkeää, että työntekijöille annetaan työtehtävien hoitamiseksi kaikki tarvittava tieto ja työntekijöille ei tule sellaista oloa, että heiltä piilotellaan organisaation toiminnan kannalta tärkeää tietoa. Luottamuksen kannalta on myös tärkeää, että työntekijät kuulevat organisaatiota koskevat muutokset sisäisen viestinnän kautta, eikä organisaation ulkopuolelta.

Johtaja voi epäonnistua viestinnässä tahattomasti ja näin ollen menettää työntekijöidensä luottamuksen. Tahaton reagoimattomuus, työntekijöiden kuuntelematta jättäminen ja sitä kautta työntekijöiltä tulevien viestien ohittaminen murentavat luottamuksellista ilmapiiriä. Työyhteisön viestintään ja ilmapiiriin vaikuttaa myös kommunikoinnin ensimmäisellä tasolla oleva kahden tahon välisen kommunikoinnin laatu ja luonne. Johtajan ja työntekijän välisen vuorovaikutuksen suhde ja sen laatu voivat onnistuneesta sisäisestä viestinnästä huolimatta saada aikaiseksi työyhteisön ilmapiirin heikentymisen erilaisten epävirallisten keskustelujen vuoksi.

Johtamisen voi nähdäkin olevan kommunikointia työntekijöiden ja johtajan välillä sekä muiden tahojen kanssa.

Luovuus organisaatiossa (20.11.)

Erilaiset innovaatiot luovat uusia yrityksiä ja mahdollistavat jo olemassa olevien yritysten kilpailukyvyn säilymisen jatkuvasti kehittyvässä maailmassa. Innovaatioiden taustalla on oman alansa asiantuntija ja luovuuden perustana voikin nähdä osaamisen. Erilaisten innovaatioiden avulla luodaan uutta, ylläpidetään ja mahdollistetaan vanhan toiminnan jatkuminen, sekä tehostetaan aikaisempaa toimintaa entistä paremmaksi. Luovuus ja osaaminen ovat riippuvaisia toisistaan, sillä osaaminen mahdollistaa luovuuden ja luovuuden avulla osaaminen tulee näkyvämmäksi.

Osaamisen johtamista käsittelimme aikaisemmassa päivityksessä ja nyt keskitymme siihen, millä tavalla luovuus mahdollistetaan organisaatiossa ja mitä johtajan tulee ottaa huomioon luovuuden ilmenemiseen organisaatiossa.

Mitä luovuus on?

Luovuus tulee henkilön osaamisesta ja luovuuden avulla uudet innovaatiot syntyvät.  Luovuus on itsensä ilmaisemista ja visioiden toteuttamista. Vapaan luovuuden avulla henkilön on mahdollista toteuttaa omia näkemyksiään ja toimia parhaalla näkemällään tavalla esimerkiksi organisaation hyväksi. Luovuus mahdollistaa niin sanotun rajojen ulkopuolelta ajattelun, jolla tarkoitetaan laajaa, joskus jopa epärealistista näkökulmaa asioiden tarkasteluun. Laaja näkemys taas helpottaa monipuolista ongelmanratkaisua, josta on apua niin jokapäiväisessä kuin työelämässäkin.

Organisaatiossa luovuus voi olla myös riskinottoa, sillä menestyksen takana piilee usein uusien, erilaisten ideoiden kokeileminen. Jäsenten luovalla itseilmaisulla ja innovatiivisella toiminnalla organisaation osaaminen voidaan valjastaa parhaaseen mahdolliseen potentiaaliinsa. Ideaalissa tilanteessa organisaatiolla on jäsentensä luovuuden ansiosta etulyöntiasema kilpaileviin organisaatioihin nähden. Luovuutta tulee kuitenkin ilmaista organisaation sääntöjen ja päämäärien mukaisesti, sillä täysin hallitsematon itseilmaisu voi luoda organisaatioon sekä sisäisiä, että ulkoisia ongelmia, kuten väärinkäsityksiä jäsenten välille.

Johtajan ominaisuutena luovuus on etu, mutta ei edellytys. Usein hallintotehtävät tulee hoitaa organisaation sääntöjen ja normien mukaisesti, eikä luovuudesta ole suurta hyötyä. Oleellista on kuitenkin työntekijöiden luovuuden tunnistaminen, luovan toiminnan kannustaminen sekä luovuuden hyödyntäminen yrityksen voimavaraksi.

Luovuuden mahdollistaminen organisaatiossa ja mikä estää luovuuden syntymisen

Organisaatiossa osaamisen johtamisen lisäksi on tärkeää luoda sellainen ilmapiiri, jossa työntekijän on mahdollista tuoda oma luovuutensa esille. Työntekijöiden luovuuden avulla organisaation toimintaa on mahdollista tehostaa ja parantaa, sekä ylläpitää kilpailukykyä. Luovuuden syntymiseen vaaditaan luottamusta, avointa työilmapiiriä sekä työntekijän aktiivista otetta työntekoon. Johtajan tulee uskoa työntekijöiden kykyihin, sekä motivoida ja kannustaa heitä. Myös palautteen antaminen on oleellinen edellytys luovaan työilmapiiriin. Lisäksi vastuun jakaminen tuo organisaation jäsenille vapauden ilmaista luovuuttaan.

Luovuutta tukahduttavia tekijöitä organisaatiossa ovat pelko, kateus ja passiivisuus. Liian suuret odotukset luovat organisaatioon painostavan ilmapiirin ja aiheuttavat stressiä. Paineen alla organisaation jäsenten työkyky voi heikentyä ja luovuus vähentyä. Luovuus voi helposti tukahtua organisaatiossa, jos uusia ideoita ei oteta positiivisesti vastaan, vaan ne torjutaan aina jo ideointivaiheessa. Tällöin työntekijöiden halu keksiä jotakin uutta organisaation hyväksi alkaa vähentyä ja pahimmassa tapauksessa hävitä kokonaan.

Osaamisen johtaminen (16.11. ja 18.11.)

Meillä kävivät vierailevina luennoitsijoina Heidi Salokangas ja PKO:n toimitusjohtaja Juha Kivelä. He puhuivat osaamisen johtamisesta.

Osaamisen johtamisella suunnataan nykyisiin ja tuleviin tarpeisiin ja se on ennenkaikkea "tiedä kuinka ja tiedä miksi". Osaamisen johtaminen tuo haasteita johtajalle koska se on aineettoman voimavaran johtamista. Johtaja siis käyttää työntekijöiden ominaisuuksia sekä osaamista ja jakaa heidät erilaisiin tehtäviin. Osaamisen johtajaminen vaatii luottamusta ja avoimuutta johtajan ja työntekijöiden välillä. Johtajan täytyy tutustua ja perehtyä työntekijöihin, joista on merkityksellistä hyötyä organisaation kannalta. Hänen tulee tunnistaa työntekijöiden osaaminen ja valjastaa se parhaalla mahdollisella tavalla organisaation hyväksi. Johtajalta vaaditaan myös rohkeutta muuttaa työntekijän työnkuvaa jos hän havaitsee, että työntekijän osaaminen tulee paremmin hyödynnetyksi toisessa työtehtävässä.

Mitä osaaminen on ja miten sitä kehitetään?

Osaaminen on tietotaitoa ja sen hyödyntämistä. Osaamista on monenlaista mutta organisaatiolle keskeistä on oman alan osaaminen. Johtajan tulee osata organisaationsa viitekehys mutta syvempi osaaminen tulee organisaation asiantuntijoilta (työntekijät), joihin johtajan tulee luottaa. Osaaminen voi olla opittua tai se voi tulla elämänkokemuksista ja persoonasta. Nykyään osaaminen on keskittynyt pienempiin erityisaloihin ja yhden henkilön ei tarvitse osata kaikkea. Toinen nykyajan ilmiö on tiedonhaun osaaminen. Työntekijän ei välttämättä tarvitse tietää kaikkea vaan hänen täytyy osata etsiä tarvittava tieto. Etenkin pienemmissä yrityksissä johtajan tulee ymmärtää, että hänen ei tarvitse tietää kaikkea vaan hänen tulee osata hakea tarvittava osaaminen muualta.

Osaamisen erikoistuminen voi johtaa tiedon pirstaloitumiseen. Se voi tulla ongelmalliseksi jos työntekijät eivät enää hahmota ns. kokonaiskuvaa. Osaamisen ollessa pirstaloitunutta organisaatio tarvitsee tiimejä, joissa asiantuntijat yhdessä muodostavat kokonaisuuden. Tiimeissä osaaminen voi saavuttaa täyden potentiaalin.

Osaaminen kehittyy monella eri tavalla esimerkiksi työntekijöiden koulutuksella. Organisaatiossa osaaminen siirtyy työntekijältä toiselle sanallisesti ja sanattomasti. Usein organisaation kannalta tärkeä osaaminen ja tieto onkin hiljaista tietämystä, jota ei ole kirjoitettu mihinkään. Tällaisen hiljaisen tietämyksen siirtyminen organisaatiossa työntekijältä toiselle edellyttää tiimityöskentelyä ja sitä että työntekijöiden välillä on avoimuutta sekä luottamusta jakaa tietoa/osaamista. Organisaatio itsessään ei opi/kehity vaan se kehittyy organisaation työntekijöiden kautta. Johtajan haasteena on seurata alan kehitystä ja kouluttaa avainhenkilöitä oikeaan aikaan kilpailukyvyn säilyttämiseksi.

Osaamisen johtamisessa johtajan tulee ymmärtää työntekijöiden erilaiset työsuhteet (määräaikainen, toistaiseksi voimassa oleva ja projektiluonteiset) ja sitä kautta kehittää työntekijöiden osaamista organisaation voimavaroin. Toisin sanoen koulutus kohdentuu organisaation ydinosaajiin eikä konsultteihin.

 

Hyviä ja huonoja puolia osaamisen johtamisessa 

Isoissa organisaatioissa johtaja osaa keskittyä omaan osaamiseen ja hyödyntää asiantuntijoiden osaamisen. Hän myös luottaa heidän taitoihinsa. Pienissä organisaatioissa taas on yhä havaittavissa sitä, että johtajat kokevat velvollisuutena hallita koko organisaation toiminnan. Heidän on vaikeampi ymmärtää omat rajansa ja he eivät mielellään tunnusta sitä, että he mahdollisesti tarvitsevat erityisosaamista organisaation ulkopuolelta.

Pienissä organisaatioissa johtajat tuntevat hyvin kaikki työntekijänsä ja osaavat näin ollen johtaa työntekijöiden osaamista parhaalla mahdollisella tavalla organisaation kannalta. Suuremmissa organisaatioissa johtajan haasteena osaamisen johtamisessa on se, että hän ei tunne kaikkia työntekijöitään koska se on mahdotonta. Sen takia osaamisen kohdentaminen organisaation kannalta tarpeenmukaisesti on haastavaa (työtehtävien uudelleen organisointi).

Lopuksi laitamme tähän linkin Karjalaisesta (lisää voi lukea paperiversiosta Ma 30.11.2015.)

http://m.karjalainen.fi/uutiset/uutis-alueet/kotimaa/item/91403-kehno-tyosuoritus-voi-olla-perua-palautteen-puutteesta-on-vaarallista-tulkita-tyhmyydeksi

Kulttuuridimensiot (4.11.)

Luennolla käsiteltiin valtaa, kulttuuridimensioita ja organisaatiokulttuuria. Käsittelimme organisaatiokulttuuria aiemmassa postauksessa (29.10.), joten käsittelemme sitä hieman eri näkökulmasta.

Valta ja auktoriteetti

Milgramin tottelevaisuuskokeessa havannoidaan valtaa ja auktoriteettia. Kokeessa henkilöt joutuvat antamaan sähköshokkeja ylemmän auktoriteetin käskystä. Alkuperäisessä kokeessa 1960- luvulla henkilöt olisivat suostuneet antamaan jopa hengenvaarallisia sähköshokkeja mutta kokeen tuloksia on nykyään kyseenalaistettu.

Meidän mielestämme kokeessa käy hyvin ilmi, että valta sokaisee helposti ihmisen. Auktoriteetin vaikutus ihmiseen jä hänen tekoihinsa on yllättävän suuri. Se voi johtua siitä, että ihminen siirtää tekonsa vastuun auktoriteetille. Ihmiset kuitenkin uskaltavat myös kapinoida auktoriteetteja vastaan jopa henkensä uhalla eli koe ei kuvasta koko ihmiskuntaa.

Valta siis sokaisee ihmisen helposti ääriesimerkkeinä voidaan käyttää natsi-Saksaa ja nykypäivän Pohjois-Koreaa. Näissä tapauksissa on nähtävissä vallan ja auktoriteetin negatiiviset puolet. Vallalla on suuri merkitys ihmisten elämään mutta miten valta/auktoriteetti voidaan saavuttaa? Sen saavuttamiseen vaaditaan voimakastahtoista johtajaa ja muiden ihmisten hyväksyntä. Totaalisen vallan saaminen ei kuitenkaan ole helppoa koska johdettava joukko on hyvin harvoin homogeeninen.

Valta ja auktoriteetti ei ole aina negatiivinen asia. Taitava johtaja käyttää valtaa organisaation hyväksi ja parantaa sen kilpailukykyä. Hyvä vallankäyttäjä osaa käyttää valtaa sillä tavalla, että toinen ei tunne oloaan alistetuksi ja hän ei ota valtaa itsestäänselvyytenä. Hän ymmärtää, että valta ei ole pysyvää vaan se voi murentua ja siksi sen eteen pitää tehdä töitä. Hyvä johtaja näkee, että hyvä valta perustuu molemminpuoliseen kunnioittamiseen.  

Valta ja auktoriteetti ovat asioita, joita ei voida sivuuttaa kun puhutaan johtamisesta. Ne näkyvät ihmisten välisessä vuorovaikutussuhteissa ja toiminnassa miltei päivittäin. Ajatuksemme tiivistää sanonta: Kansan ei pitäisi pelätä johtajiaan vaan johtajien tulisi pelätä kansaa.

Kulttuuridimensiot

Kulttuuridimensio on käsite, joka tarkkailee kansallisen kulttuurin ja organisaatiokulttuurin vuorovaikutusta. Kulttuuridimensioita on erilaisia ja jokainen käsittelee vuorovaikutusta eri näkökulmasta. Dimensionteorian avulla voidaan määritellä organisaatiokulttuuria. Luennolla käsiteltiin Geert Hofsteden ja Frans Trompenaarsin teoriota kulttuuridimensioista.

Yksi kulttuuridimensioista on esimerkiksi individualismi vs. kommunitarismi. Siinä on kyse siitä toimitaanko yksilönä vai yhteisönä. Tämä on nähtävissä kansallisessa kulttuurissa että organisaatiokulttuurissa. Esimerkiksi Suomessa yksilöllisyys on todella tärkeää kansallisessa kulttuurissa ja se heijastuu organisaatioihin. Suomalaisissa organisaatioissa työntekijä nähdään myös itsenäisenä yksilönä  ja oma-aloitteisuus on tärkeä vaatimus työntekijälle. Etelä-Euroopan maissa puolestaan yhteisöllisyys (perhe) on todella tärkeässä roolissa ihmisten elämässä. Se näkyy myös organisaatioissa esimerkiksi perheyritykset.

Luottamus - organisaation aineeton voimavara (3.11.)

Luennolla kävi vierailevina luennoitsijoina (Johtamisen professori) Taina Savolainen ja KTT Sari Häkkinen ja he puhuivat luottamuksen merkityksestä organisaatiossa ja johtamisessa.

Mitä luottamus on?

Meidän mielestämme luottamus syntyy vuorovaikutussuhteessa ja se on usein vastavuoroista. Luottamus tulee esille avoimuutena ja tekoina. Luottamus on toisen ihmisen arvostamista. Luottamus perustuu usein pidempään tuttavuuteen ja silloin uskotaan, että luottamuksenkohde tarkoittaa hyvää. Se mahdollistaa riskinoton vuorovaikutussuhteessa ja samalla altistaa haavoittuvuudelle.

Luottamuksesta seuraa sosiaalisten kontaktien syvenemistä ja toiminnan tehostumista. Se mahdollistaa tehtävien ja vastuun jakamisen.

Luottamus on yhteistyön perusta.

Luottamus organisaatiossa:

Se auttaa menestymisprosessissa ja mahdollistaa tiimin yhteistyön. Luottamus nähdään myös tärkeänä osana organisaatiossa. Organisaation sisällä luottamuksen rooli on suuri kun luodaan kulttuuurisidonnaista työympäristöä. Luottamus nivoo organisaation työntekijöitä yhteen ja toimii eräänlaisena liimana. Se on kiehtova, monimutkainen ja samalla haastava ilmiö.

(Mirjami Ikonen: Trust Development and Dynamics at Dyadic Level)

Johtaminen ja luottamus

Luottamus on esimiehelle taito sekä vaikuttamisen keino. Se toimii alaiselle kannustimena, motivaattorina ja se luo turvallisuuden tunnetta. Luottamuksen johdosta työntekeminen on mielekästä. Luottamus on todella tärkeää johtajalle koska sen avulla hän voi jakaa tehtäviä ja vastuuta. Se mahdollistaa johtajan työtaakan vähenemisen ja hän pystyy kohdistamaan voimavaransa organisaation johtamisen kannalta tärkeisiin tehtäviin.

Johtajalla on tietty lähipiiri ns. sisäpiiri, joihin hänellä on tiiviimpi luottamussuhde kuin muihin organisaation työntekijöihin. Ulkopiiri koostuu koko organisaatiosta ja sillä tarkoitetaan organisaation työntekijöitä. Sisäpiirejä voi olla useita esimerkiksi johtajan sisäpiiriin kuuluvalla johtoryhmän jäsenellä on oma sisäpiirinsä. Sisäpiiri- käsitettä käyttäessämme tarkoitamme johtajan lähipiiriä, jossa hän kertoo avoimesti työtehtäviin liittyvistä asioista ja pystyy luottamaan paremmin läheisiin työntekijöihinsä. Johtaja uskaltaa myös kertoa henkilökohtaisista asioistaan sisäpiirin jäsenille.

Luottamus mahdollistaa autenttisen johtajan eli johtaja voi olla oma itsensä. Autenttisen johtajan persoona näkyy hänen johtamistyylissään.

Työntekijän näkökulma luottamuksesta ylempiin johtajiin:

Käsittelemme tätä myös omien kokemusten perusteella. Luottamus johtajaan mahdollistaa vapauden ilmaista itseään, innovatiivisuuden sekä edesauttaa alaisen sitoutumista organisaatioon. Sitoutuminen ja panostaminen luovat mielekkään työilmapiirin ja parantavat työntekijän työkykyä. Luottamuksen syntymisen jälkeen työntekijä voi antaa palautetta ja kritiikkiä johtajalle ilman pelkoa. Tällöin organisaatio voi kehittyä ja tulla entistä kilpailukykyisemmäksi.

Luottamuksen kehityskaari

Luottamus vaatii rakentuakseen aikaa ja vuorovaikutusta. Se edellyttää vastavuoroisuutta, toimintaa, asioihin ja resursseihin tutustumista (organisaatiotuntemus). Luottamuksen rakentuminen vaatii myös yhdessä rakennetut säännöt ja rajat sekä niiden toteumisen seuraamisen.

Luottamusta voidaan ylläpitää johtajan ja työntekijöiden toimesta. Ylläpitäminen vaatii aikaa ja energiaa sekä sitoutumista yhteisiin päämääriin. Luottamuksesta seuraa ammattitaidon ja osaamisen hyödyntäminen organisaatiossa sekä tarpeellisen tiedon jakamista työntekijöille. Luottamusken myötä organisaation toiminta tehostuu, työntekijöiden tyytyväisyys kohenee ja innovatiivisuus sekä luovuus kasvaa.

Luottamuksen kehityskaari voi päätyä lopulta luottamuksen hajoamiseen. Siihen johtavia syitä ovat muun muassa tehtävien laiminlyönti, odotusten pettäminen, työyhteisön selvittämättömät konfliktit, väärinkäytökset ja juoruilu. Luottamuksen hajottaminen on paljon helpompaa kuin luottamuksen rakentaminen.

Luottamus voidaan kuitenkin rakentaa uudelleen mutta se vie enemmän aikaa ja energiaa kuin alkuperäisen luottamuksen rakentaminen.

Luottamus voidaan kiteyttää ryhmämme mottoon: yksi kaikkien ja kaikki yhden puolesta!

Johtamisen kehittyminen klassisen ja ihmissuhdekoulukunnan näkökulmista (2.11.)

Vieraileva luennoitsija Anu Puusa kävi puhumassa johtajuuden kehittymisestä.

Johtajuus on kehittynyt pitkän ajan kuluessa mutta sitä on alettu tutkia akateemisesti vasta 1900- luvun alussa. Tarkastelemme muutamia yleisimpiä johtamisteorioita ja peilaamme niitä nykypäivään. Johtamisen teoriat ovat muuttunneet radikaalisti koska ennen työntekijä nähtiin koneen osana mutta nykyään työntekijän nähdään yksilönä.

Klassisen koulukunnan teorian mukaan tehokkuus oli avainasemassa kaikessa toiminnassa. Teorian periaatteita ovat pitkälle viety työnjako, työnjaon ja vastuunjaon selkeys, hiearkkinen valvonta, kapea valvontajänne.

Teorian sisällä vaikuttavat Max Weberin byrokratian "ihannemalli", Frederick Taylorin tieteellinen liikkeenjohto ja Henry Fayolin hallinnollinen koulukunta. Byrokratian "ihannemallin" mukaisesti rationaalisuus nähtiin menestyksen avaimena. Byrokratian tehokkuus pohjautui siihen, että virkoihin valittiin päteviä henkilöitä eikä sukulaisia. Byrokratian oletetaan toimivan kuin mekaaninen kone, jossa henkilöstä nähdään persoonattomana, joiden toimintaa on mahdollista ennustaa.

Frederick Taylor kehitti tieteelliseen liikkeenjohdon 1900- luvun alussa. Taylorin tieteellisen analyysin avulla työntekoa tehostettiin keräämällä tietoa ammattitaitoisilta työntekijöiltä ja tutkimalla heidän työmenetelmiään. Kerätyn tiedon avulla pystyttiin eliminoimaan turhat ja tehottomat työtavat ja kehittämään paras mahdollinen menetelmä jokaiseen työtehtävään. Taylorin teorian myötä kehittyi mm. urakkapalkkaus koska Taylorin mukaan ihmisiä motivoi raha.

Henry Fayolin mielestä oli tärkeää tutkia johtajia sillä hän uskoi esimiehellä olevan oikeus johtaa alaisiaan. Oikeus johtamiseen perustui organisaation hierarkkiaan ja Fayol uskoi, että kuri oli välttämätön johtamisessa. 

(Akatemiasta markkinapaikalle - johtaminen ja markkinointi aikansa kuvina)

Lähde: http://www.wpr.org/historian-industrial-revolution-gave-us-lunch-we-know-it

Meidän mielestämme klassisen koulukunnan periaatteet ovat osittain nähtävissä nykypäivänä organisaation tehokkaassa toiminnassa. Työntekijän näkökulmasta työtehtävien tarkka määritelmä, ammattitaitovaatimukset ja esimiesten antama ohjaus ovat tärkeitä työn suorittamisen kannalta. Työntekijän täytyy olla selvillä mitä häneltä odotetaan.

Klassisen koulukunnan epäkohtia ovat mielestämme työntekijöiden näkeminen persoonattomana massana, joilla ei ole arvoa eikä oikeuksia. Esimiesten rajoittamaton valta alaisia kohtaan ei johda organisaation tehokkaaseen toimintaan. Nykypäivänä klassisen koulukunnan periaatteet eivät toimi sellaisenaan länsimaissa. Kehitysmaissa on kuitekin nähtävissä edelleen klassisen koulukunnan periaatteet.

Ihmissuhdekoulukunta

Ihmissuhdekoulukunta sai alkunsa Elton Mayon Hawthornen tehtailla vuosina 1924-1932. Tämä teoria pohjautuu tieteellisen liikkeenjohdon näkökulmaan. Hawthornen tekemien kokeiden perusteella organisaatioteorioissa otetettiin huomioon tuotannon sosiaalisuus ja työn psykologisuus. Tutkijoiden tutkimuskohteiksi siirtyi rakenteiden sijaan sosiaaliset järjestelmät. Tämän kautta organisaatiot nähtiin sosiaalisina, teknisinä ja taloudellisina järjestelminä. Työntekijöiden motivaationa ei toiminutkaan pelkästään raha vaan työntekijöiden ympärillä oleva työyhteisö. Työntekijät alettiin nähdä yksilöinä, joilla on tunteet.

(Akatemiasta markkinapaikalle - Johtaminen ja markkinointi aikansa kuvina)

Positiivista tässä teoriassa on, että työntekijät alettiin nähdä yksilöinä ja työyhteisön merkitys ymmärrettiin. Nykypäivänä ei kuitenkaan nähdä riittävästi hyvän työyhteisön merkitystä motivaation ja organisaation tehokkuuteen. Työntekijöiden motivoituneisuus ja sitä kautta työn tehokkuus ovat avainasemassa yritysmaailmassa organisaation menestykseen.

On tärkeää muistaa, että teoriat ovat aina syntyneet silloisen yhteiskunnan tarpeista sekä tilanteesta. Jokainen johtamisenteoria on kulkenut yhteiskunnan kehityksen mukana. Esimerkiksi Suomi on käynyt läpi erilaiset johtamisen teoriat oman yhteiskunnallisen kehityksen myötä.